INTRODUCCION AL COACHING DE EQUIPOS

María Regina Tavares

En la aurora del siglo XXI, el desarrollo de la teoría gerencial ha promovido la constitución y desarrollo de grupos de trabajo, equipos de trabajo y el accionar del trabajo en equipo, por parte de las organizaciones, con el propósito fundamental de incrementar sus niveles de productividad. No obstante, existe a nivel organizacional una diferencia clara entre las categorías mencionadas pues, mientras el grupo se reconoce como el agregado social de interacción mutua (McGrath, 1984), que se influye recíprocamente y tiene como propósito alcanzar objetivos particulares (Robbins, 2001), el equipo es el conjunto de personas (grupo) con destrezas complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de objetivos de resultados, y un planteamiento en los que son mutuamente responsables.

La creciente aceptación e importancia de los equipos de trabajo sugiere múltiples ventajas, entre ellas: a) logran alcanzar la sinergia, en la que el producto global del equipo excede la sumatoria de las contribuciones individuales, toda vez, que esta requiere cooperación creativa; b) constantemente, los miembros de los equipos, promueven la auto y coevaluación, lo cual les permite apoyarse mutuamente para direccionar  procesos, fortalecerse y tomar decisiones adecuadas a fin de desarrollar inmunidad frente a realidades y contextos complejos o disruptivos; y,  c) quienes conforman el equipo, contribuyen al desarrollo continuo y permanente de sus pares, obteniendo además de la satisfacción en sus trabajos, la realización de expectativas personales y sociales inherentes a la afiliación, seguridad, autoestima y auto realización.

 Al reconocer que el funcionamiento y éxito del equipo se alcanza en la medida en que cada uno de sus miembros está comprometido con los objetivos y propósitos comunes, desarrollados en un ambiente de plenitud personal, laboral y social, es fundamental que estas condiciones permanezcan en el tiempo como garantía triunfo.

Sin embargo, al ser cada miembro del equipo, un individuo con existencia propia en los planos físicos, mentales y emocionales, cualquier alteración en su vida personal, laboral o social, puede impactar, alterar o modificar, sus pensamientos, emociones y acciones y con ello, incidir  negativamente en sus compromisos con el equipo.  Alteraciones similares pueden originarse en los equipos de trabajo o en los grupos, con la incorporación de  otra (s) persona (s), bien porque ha sido incluida en la organización o porque en su defecto sustituye a un miembro del equipo; las causas responden en la mayoría de los casos, a las creencias, valores,  ideas particulares y comportamientos, que asumen quienes  se incorporan a la organización, lo que ocasiona problemas en el funcionamiento de los equipos.

Es allí, cuando sin duda debe solicitarse el “Coaching de Equipo” , definido como el proceso de acompañamiento personalizado, llevado a cabo por un asesor especializado (Coach) con el propósito de ayudar a descubrir a los propios miembros del equipo, sus techos relacionales y de aprendizaje, pretendiendo lograr, entre otro objetivos  “…la correcta coordinación de acciones. Mejorar la calidad y productividad de las conversaciones.” (Castro y Ocampo, 2015: 18). Con el Coaching de Equipo, se puede también, mejorar el rendimiento, promover transformaciones en su cultura organizacional, así como elevar su productividad.

Para que el acompañamiento que el “Coach” hace al equipo tenga éxito, existen requisitos importantes, tanto para el acompañante del proceso como para los “Coachados”  (miembros del equipo). El coach, debe conocer el equipo, su estructura, funcionamiento, historia, misión y visión, debe vincularse directamente a él, acompañarlo en su desarrollo, ubicarse en ocasiones dentro y fuera del equipo – sin considerarse miembro del equipo- y garantizar un clima de confianza que le permita lograr la interacción abierta con cualquiera de sus miembros, siempre con el propósito de alcanzar el objetivo para el cual fue requerido el proceso de acompañamiento.

  En cuanto a los miembros del equipo a quienes se le reconoce como Coachados, es requisito sine qua non, que estos acepten participar en el proceso,  tengan apertura, disposición e interés en ser acompañados por el coach para lograr el (los) propósito (s) u objetivo (s) establecidos en el Coaching.

Así, este tipo de Coaching, como metodología de acompañamiento profesional, puede ser solicitada en las diferentes etapas de los equipos o grupos, no sólo para su expansión, transformación o en momentos de conflictividad sino en el propio proceso de creación del grupo o equipo, en la facilitación de su desempeño, así como puede presentarse para la atención de áreas o sector específicos de los equipos. Un ejemplo de esto último es el acompañamiento que a través del coaching puede dársele a una parte del equipo donde se detecten nudos críticos: gerencia o directivos, área de producción o mercadeo…

El coaching de equipos puede atender también a sus miembros, aunque estén ubicados en diferentes espacios geográfico, incluso en diferentes entidades del país o más allá de sus fronteras; basta con que realmente sea miembro del equipo y que la persona acepte ser coachado.

Para los grupos y equipos, este tipo de coaching aporta grandes beneficios pues además de impactar directamente en la productividad de la organización, garantiza el desarrollo personal, social  y laboral de cada uno de los miembros del equipo quienes logran desmontar creencias limitadoras y avanzar hacia su plenitud, en los planos físicos, mentales y emocionales.

Referencias:

Castro, M y  Ocampo, S. (2015).  Coaching  Multidimensional.  México.  Editorial

   Trillas.

McGrat, J. (1984). “Interaction and performance”  Englewoods Cliffs.  New  Jersey.

   J. Prennice Hall.

Robbins, S. (2001). Organizational  Behavior. Upper  Saddle  River,  Prentice Hall